• Archive for 2010

    3 diciembre, 2010

    El Síndrome Parque de Atracciones

    SindromeDragonKhan

    Pateándome (literalmente) plantas de producción he descubierto que algunas padecen el Síndrome del Parque de Atracciones.

    Consiste este mal en que los productos que allí se fabrican se divierten tremendamente: suben, bajan, giran, son volteados, se mojan, aceleran, frenan, suben en vagones, corren sobre carretillas, incluso son agitados y a veces hasta se caen. Todo ello a través de cintas automáticas, ascensores, vías, rodillos, manipuladores, girolas, robots y así un sinfín de artilugios consumiendo energía cada minuto del día.

    Por desgracia muchas de las personas que allí trabajan no se divierten tanto persiguiendo, desatascando, desenganchando, limpiando, empujando, reseteando, tirando, reparando, desabollando y recogiendo el susodicho producto; en lugar de atornillar, clipar, conectar, perforar o cualquier otra operación realmente útil para que el famoso producto acabe funcionándole al cliente.

    Es lo que tiene automatizar el derroche (el transporte en este caso). Se empieza con una cintita automática para unir dos puestos y evitar que el operario se mueva (¡en lugar de acercarlos sin más!) y se acaba creando el Dragon Khan.

    ¿Conoces alguna fábrica así?

    PD: Gracias a J. por la inspiración, seguramente inconsciente, para este post.

    3 comentarios. Deja tu opinión.

    14 noviembre, 2010

    Análisis Lean Rh+

    blood-testVuelvo al tema Lean en Hospitales.

    Esta vez para contar algo que funciona bien y compensar esa deformación profesional que me hace tratar casi siempre lo que hay que mejorar.

    El otro día tuve que usar el Servicio Público de Salud. Estábamos citados a las 8:00 para una extracción de sangre y a las 11.00 en la consulta del especialista que necesitaba los resultados del análisis. ¡Todo funcionó!

    ¿Cómo estaba organizada esta “fabrica” de análisis para conseguir un Lead Time tan corto? Voy a intentar describirlo.

    A la llegada los pacientes cogen un número y pasan a una sala de espera desde donde se accede directamente a ocho boxes de extracción funcionando en paralelo. Unos letreros luminosos anuncian encima de cada puerta el número de paciente que debe entrar. Mis cálculos, cronometro en mano, predicen que se pueden procesar unos 400 análisis de 8 a 10 de la mañana.

    El interior del Box es una célula de trabajo para dos personas con un ordenador. Una extrae sangre y etiqueta las muestras mientras la otra las ordena y las trasladas a zona de análisis que está justo detrás de los boxes.

    En la zona de análisis hay varias máquinas automáticas que analizan las muestras de sangre y dan el resultado que se introduce en el Sistema de Información del hospital, asociandolo al historial clínico del paciente.

    La consulta del especialista tiene un ordenador conectado al Sistema de forma que cuando llegas sólo 3 horas después…¡los resultados están disponibles!

    Se me ocurrieron por supuesto varias decenas de ideas para reducir a la mitad este Lead Time. Pero hay que reconocer que entre una semana (que duraba hace no mucho) y 3 horas, el avance es espectacular.

    Todo el asunto solo me creó una profunda preocupación. ¿Está realmente protegida nuestra intimidad con datos tan personales viajando a la velocidad de la luz?

    Deja tu opinión

    3 octubre, 2010

    El que espera, desespera.

    Cola

    Un buen cliente, contagiado de la lógica LEAN, me escribe:

    “La semana pasada estuve con mis hijos en Port Aventura y me quede sorprendido de tanta organización y tanta ineficiencia desde el punto de vista Lean.
    En resumen, hacen un gran esfuerzo para atraer visitantes y una vez los tienen en su parque (gemba) en lugar de promocionar que gasten incesantemente, los colocan en colas de 30 a 130 minutos (stock) durante las cuales no pueden consumir (no añaden valor), ni disfrutar del parque”

    Esta reflexión me ha hecho plantearme la cantidad de tiempo que perdemos a lo largo de nuestra vida “almacenados” haciendo cola: bancos, supermercados, grandes almacenes, restaurantes, aeropuertos, estaciones de tren, ventanillas de la administración, hospitales, cines, museos…

    Es verdad que funcionar al Tak Time del cliente permanentemente en el sector servicios es difícil pero también es verdad que hay servicios que no funcionan nunca.

    Hay alguna excepción. Caprabo tiene el compromiso de no tener más de 3 personas haciendo cola para pagar. Mi experiencia es que lo cumple. ¿Cómo?; cuando la cola supera las 3 personas, la propia cajera llama a una compañera que deja su tarea y abre otra caja.

    En LEAN esto se llama polivalencia. Exactamente lo contrario a ese sonsonete desesperante en muchos servicios: “No, es que el que lo lleva… no está”.

    6 comentarios. Deja tu opinión.

    8 septiembre, 2010

    Participación en el Proyecto LEAN-PLUS

    Colaboro con el proyecto LEAN-PLUS gestionado por LEITAT. Proyecto subvencionado parcialmente para ayudar a las PYMES a “arrancar” el motor LEAN.

    En el proyecto tienen cabida 5 PYMES que quieran empezar a aplicar LEAN consiguiendo unos primeros resultados. Cada servicio a la empresa consiste en:

    • Sesión de lanzamiento: introducción con la dirección, visita por la planta, definición del proceso piloto y elección del equipo de mejora.
    • Recopilación de toda la información relevante del área piloto, observación de los procesos y procedimientos de trabajo, trazado del Value Stream Mapping en su estado actual.
    • Elaboración del Plan de Actuación Director de mejora, presentació a la empresa y selección de la herramienta a aplicar, trazado del VSM futuro.
    • Workshops de mejora sobre el terreno con el equipo de la empresa participante.
    • Si quieres mas información puedes descargarte la ficha informativa o contactarme.

    1 septiembre, 2010

    Fabricas estreñidas (con perdón)

    Dulcolax_Bisacodilo

    Un poco de humor para volver a estandarizar nuestra vida tras las vacaciones.

    En esta apasionante aventura de ayudar a poner en marcha el Lean, es frecuente encontrase fábricas que padecen estreñimiento crónico. Todo se atasca en ellas: se atasca el producto, se atasca la información, se atascan las carretillas, se atascan las personas, se atasca el conocimiento, se atascan las relaciones humanas. Hay atasco hasta para fichar al final del turno y salir huyendo de las líneas de producción.

    No es de extrañar que con tanto atasco sean fábricas que solo retrasan. Nunca jamás adelantan. En sus muchos años de historia no se recuerda ni un solo día, ni un solo turno en que las líneas de producción haya fabricado ni una sola unidad más de “las que dice la hoja”.

    Se dan situaciones curiosas como la que medimos durante un VSM: tras recorrer 112 m, el producto terminaba a 5 metros del lugar de partida… ¡ sin haberle hecho ni una sola operación en el camino !

    Pero somos optimistas. Estamos suministrándoles unas dosis de Lean que de momento están teniendo efectos tan beneficiosos como el del Dulcolax.

    1 comentario. Deja tu opinión.

    30 julio, 2010

    Verano 3S (de 5)

    escritorio2

    Tenía pensado varios temas profundos, sesudos y reflexivos para este artículo previo al periodo estival, de vacaciones para la mayoría.
    Los he descartado todos después de varios días contemplando el paisaje de la imagen.
    De todas formas, para no romper el hilo conductor de este blog, quiero desear a todos que este verano sirva para practicar al máximo las 3 primeras de las 5S:

    • ELIMINAR estrés, cansancio y preocupaciones.
    • ORDENAR  ideas, pensamientos, proyectos e ilusiones.
    • LIMPIAR la mente de desilusion, frustración y pesimismo.

    Ya habrá tiempo a la vuelta de ESTANDARIZAR de nuevo nuestra vida y emprender con disciplina nuevos proyectos para MEJORAR.

    Nota: ¿quieres el paisaje como fondo de escritorio? haz click aquí para obtener la imagen  en tamaño 1024×600 pixeles.

    Deja tu opinión

    9 julio, 2010

    ¡Lean en Hospital con urgencias!

    2010-06-27 18.39.40

    Hace unos días tuve que visitar las urgencias de un Hospital (nada grave). El entorno invitaba a pensar en las 5S, así que pensé: ¡Por fin el Lean ha llegado a los Hospitales!
    Mi gozo en un pozo.
    Vaya por delante que fuimos atendidos con extrema profesionalidad y rigor en unas instalaciones modernas y muy informatizadas.
    ¿Qué falló entonces? Falló el Lead Time. Estuve en el Hospital 147 minutos (casi 2 horas y media) haciendo lo siguiente:

    Recepción/identificación (2 min) –> Espera en sala 1 (33 min) –>  Valoración de enfermería  en box 1 (3 min) –> Espera en sala 1 (27 min) –> Valoración médica en box 5 (3 min) –> Espera en sala 2 (35 min) –> Radiografia y revelado (9 min)  –>  Espera en sala 2 (24 minutos)  –>Diagnostico y cura (11 min).

    Analicemos la experiencia desde un punto de vista Lean:

    En un Hospital el “producto” y el “cliente” son una misma cosa: el paciente a curar.
    ¿Cuáles son entonces las operaciones de Valor Añadido para este particular “producto”? Pues todas aquellas que hacen que el paciente avance hacia su cura final: identificación, valoracion, pruebas diagnosticas, diagnostico médico, curas. El resto son derroche.
    En mi experiencia el Valor Añadido se prestó (con excelente profesionalidad como ya he dicho) en 28 minutos.
    ¿Qué hicimos entonces los 119 minutos restantes?, permanecimos almacenados en unas cajas denominadas “salas de espera” esperando a ser procesados en 4 centros de producción diferentes llamados “boxes”.
    Un punto positivo: el layout estaba muy optimizado y salvo por las idas y venidas entre los centros de producción y los almacenes la distancia recorrida fue razonable.

    Será deformación profesional pero durante los 119 minutos de espera no pude evitar darle vueltas a como las herramientas Lean podría ayudar realmente a mejorar esta situación.

    En cualquier caso me quedó claro de donde viene el termino “paciente”: es por la “paciencia” que desarrolla esperar…

    3 comentarios. Deja tu opinión.

    2 junio, 2010

    Tienda On Line: ¡Logistica Lean!

    fg_descripcion-producto
    Hoy sale a la luz QueLoVendan, una original tienda puesta en marcha por Daniel González, creador también de NoPuedoCreer, blog dedicado a artilugios y noticias para frikis y geeks.

    Daniel y yo colaboramos desde que nos conocimos en Barcelona Activa y en este proyecto hemos puesto en marcha ideas Lean, empezando por definir qué es Valor Añadido y qué es Derroche en los servicios que presta tan inusual tienda.

    Tras darle vueltas llegamos a la conclusión que el Valor Añadido se concreta en tres puntos: exclusividad, originalidad y rapidez.

    De la exclusividad y la originalidad se encarga Daniel.
    De la rapidez y el servicio excelente se ocupa la Logistica Lean.

    Juzguen por ustedes mismos…  NoPuedoCreerQueLoVendan
    Mira esta entrevista si te interesan más detalles.

    31 mayo, 2010

    Organizaciones Red (de las que atrapan)

    Red anti-lean

    La metáfora moderna de la Organización en Red nos evoca interconexión, comunicación fluida, crecimiento: flexibilidad en suma.
    Pero no quiero hablar hoy de las Organizaciones en Red.
    Quiero hablar de la Organización Red. Literalmente: redes de las que atrapan.
    Muchas organizaciones se parecen a esas pirámides de cuerda en las que juegan los niños en la playa: enmarañadas, confusas, con exceso de nodos, ancladas en puntos fijos.
    ¿Podemos imaginar cómo hacer un pequeño cambio en esta estructura?
    Por ejemplo mover un nudo: tiramos de él fuertemente pero apenas se mueve, llamamos a más personas para que nos ayuden, lo movemos un poco más a costa de la tensión de las cuerdas de alrededor que a su vez tensan otras cuerdas y desplazan ligeramente a otros nodos. Y cuando después de mucho trabajo y tiempo pensamos que nuestro pequeño cambio esta conseguido soltamos y….

    ¡Bloingggg! Todo vuelve exactamente donde estaba…

    En organizaciones así la única manera real de mover algo es desmontarla entera, mover sus puntos de anclaje, volver a montar y tensar todo: ¡labor de titanes que nadie se atreve siquiera a proponer!

    Por eso se convierten en redes anquilosadas que atrapan personas y matan toda motivación hacia la Mejora Continua.

    ¿Conoces alguna organización así?

    5 comentarios. Deja tu opinión.

    9 mayo, 2010

    Ni un segundo que perder: el chaku-chaku (y 2)

    El chaku-chaku no es un baile de moda ni una canción para eurovisión. Es una forma de utilizar una Célula en U en la que una persona ensambla un producto completo (o parte) paseando sin esperar a las maquinas.
    ________________________________

    En mi anterior post al respecto quedó pendiente mi propia opinión. Parte de mi oficio es dudar, así que he preguntado a distintas personas. He recibido dos grupos de respuestas mayoritariamente:

    • Las personas ajenas al mundo de las fábricas, horrorizadas, suelen escoger la respuesta 1 acompañado de un “yo no podría trabajar así”.
    • Las personas que han tenido la “suerte” de trabajar en líneas de producción a 13,15 segundos, sentados, rodeados de material y aislados de sus compañeros para evitar “distracciones” improductivas elijen la respuesta 2.

    Recientemente, he liderado un equipo multidisciplinar que ha reconvertido una línea de producción llena de cintas transportadoras, contenedores enormes y maquinas dispersas a una Célula en U que funciona en modo “chacu-chaku” con una o dos persona según el Tak Time. Me ha ayudado a confirmar mi opción por la respuesta 2  por tres motivos:

    • Salud. La postura de pie y en movimiento previene lesiones de espalda, problemas circulatorios en las piernas y lesiones por movimientos repetitivos
    • Participación. La participación del equipo de trabajadores es indispensable para llegar al nivel de detalle necesario para que una célula en U funcione. Es la gran oportunidad para crear equipos de  ingenieros, supervisores, operarios trabajando de forma constructiva.
    • Cultura. La gestión rigurosa que exige una Célula en U puede ser un camino para iniciar una cultura de Mejora Continua estructurada.

    Lo hemos hecho trabajando muy intensamente en un espacio de tiempo corto. Hemos utilizado el método C.C.C. Pero creo que esto es ya motivo para otro post…

    Deja tu opinión