• 18 enero, 2013

    La fabrica de papel

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    Una organización “por talleres” consiste en organizar la fabrica en secciones por tecnologías. La prioridad es saturar máquinas y personas.

    Para ello el proceso de producción se divide en fases y el producto avanza de una máquina a otra dentro de grandes “cestones” para evitar al máximo los transportes.

    Un método que podría admitirse (tengo mis dudas) bien adaptado para la producción de grandes cantidades de productos estándar, se vuelve inviable para producir series cortas y variadas.

    Si no se afronta un cambio radical el resultado es inevitablemente un mar de stock, plazos de entrega muy largos y un batallón de gente siguiendo ordenes de producción por la fábrica.

    Si te encuentras en esta situación, seguramente jugar a “La Fabrica de Papel” te abrirá nuevos horizontes.

    De una forma muy divertida te ayudará a:

    • Tomar consciencia de las “falsas ideas” y los problemas generados por una organización clásica “por talleres”.
    • Aprender los fundamentos de diseño de una célula de producción.
    • Descubrir los beneficios de la producción celular.
    • Entender que quiere decir una organización “pull” (estirada) pilotada por Kanban.

    El juego se desarrolla en varias rondas durante las cuales un equipo de entre 8 y 15 personas van descubriendo las herramientas Lean necesarias para organizar una fábrica en células de trabajo.

    ¿Quieres jugar con nosotros? Contactame.

    3 septiembre, 2012

    Vuelta al cole

    5S en el cole

    Tengo que disculparme por no haber escrito el post de “felices vacaciones”. Me temo que mi capacidad productiva estuvo demasiado ajustada al Takt Time de mis clientes…

    Para corregirlo quiero empezar este nuevo curso compartiendo una reflexión al hilo de la vuelta al cole: me pregunto qué pasaría en la sociedad si el Lean se explicasen en la escuela. Valores tan de “sentido común” como no derrochar, hacer las cosas bien a la primera, mejorar cada día un poco, las 5S…

    Creo que notaríamos cambios profundos en 1 ó 2 generaciones.

    Aunque me parece poco probable que alguien me haga caso, yo estoy poniendo mi granito de arena. Hace unos años que me invitan a un colegio a explicar a los niños que hace un Ingeniero Industrial en el “sector secundari”. Entre otras cosas explico las 5S y después, con la complicidad de la maestra (gracias Isabel), ellos las practican en clase.

    Es una experiencia encantadora que me confirma la idea de que sería mucho más fácil aplicar Lean en el mundo de los adultos si conservásemos algo de la mirada de niños.

    ¡Feliz vuelta al cole para todos!

    (Aviso: si algúna otra institución educativa quiere invitarme estaría encantado de colaborar desinteresadamente)

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    24 enero, 2012

    Esto no es un cuento chino.

    MATURI KANBAN
    Erase una vez un cliente que creía tener su fábrica colapsada de forma que no podía crecer. Pensaba ya en una costosa ampliación cuando oyó hablar de cierta magia llamada “Lean”. Prometía conjuros para ganar superficies, mejorar productividades y reducir plazos de entrega.

    Entusiasmado por la idea empezó a buscar “iniciados” que le ayudasen. Un día se cruzó con uno que le explicó que en realidad la “magia” tenía “truco”.

    La poción se componía de un mucho de involucración de las personas, un puñado de metodología, una pizca de rigor; todo ello disuelto en la eliminación permanente de los derroche y cocido al fuego lento de la paciencia y la constancia.

    Así que se pusieron en camino. Con paso firme empezaron a utilizar técnicas de nombres herméticos: VSM, 5S, SMED, Gemba Kaizen, Kanban, Producción Celular.

    El primer truco consistió en reducir a un tercio la superficie de montaje de cierta máquina. Después un Gemba Kaizen. Aparece más superficie, la merma disminuye y la flexibilidad hace bajar los stocks.

    Conforme el almacén desaparece la superficie se convierte en fábrica.

    Queda ya tanto espacio liberado que el antiguo proyecto para fabricar una reputada máquina de grandes dimensiones ya no tiene más obstáculo que el ingenio para actualizar su diseño (ningún problema para una empresa con un inventor de primer orden).

    Y así es como gracias al “Lean”, el cliente pudo apostar por la innovación y la calidad, crecer y lucir con orgullo el “Fabricada en Barcelona”.

    Y colorín colorado, este cuento, en realidad, aún no se ha terminado (la mejora es infinita…).

    Y esta historia no es un cuento chino. La empresa se llama Plasticband (publico este post con su permiso) y la maquina se llama MATURI®.

    Lee aquí el articulo de prensa.

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    29 agosto, 2011

    ¡Ponte en la piel de tu producto!

    Value Stream Mapping

    En el último post me comprometí a explicar un poco más sobre el Value Stream Mapping. Espero que me salga bien con las pilas recién cargadas tras el descanso estival.

    Es sencillo: reúnete con tu equipo e imaginad por un día que sois vuestro producto. Id sobre el terreno y observad (a contraflujo) lo que ocurre desde que el producto está listo para ser servido al cliente hasta que era una simple materia prima.

    Clasificad las operaciones (valor añadido, transporte, esperas, controles y stock). Medid cantidades, distancias, tiempos, superficies. Haced un mapa del flujo físico del producto y también del flujo de información (dibujad a mano alzada, el ordenador distrae…).

    Probablemente solo el 10% de las operaciones son Valor Añadido, el producto da varias vueltas a la planta, el stock es de meses, el plazo de entrega es de semanas (pesar de que el tiempo de fabricación es de minutos) y el flujo de información ha degenerado en burocracia.

    No desesperéis: ¡imaginad el potencial de ganancia en la cuenta de resultados si conseguís eliminar semejante montaña de derroches!

    Atreveos a dibujar como os gustaría que fuese el Mapa de Valor en el Futuro. Sed ambiciosos y trazad un plan para llegar hasta ese futuro; daos un margen mínimo de 1 o 2 años.

    Definid proyectos, “workshops”, necesidades de ayuda externa, plazos, responsables. Sobre todo no discutáis inútilmente: si hay dudas volved sobre el terreno a observar.

    A partir de aquí: decisión, constancia y mucha paciencia. No tiréis el dibujo de vuestro futuro; os será util para ir marcando las partes que vayáis terminando.

    El Value Stream Mapping es un herramienta sencilla que ayuda a crear una visión común, favorece el consenso, la planificación y el seguimiento de la mejora. Mi experiencia con ella en empresas de cualquier tamaño (y especialmente Pymes) es mágnifica. Te animo a compartir aquí tu propia experiencia.

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    5 julio, 2011

    Invierta en Fluidez (que no en prisa).

    FluidezEn el post anterior quedó en el aire una pregunta ¿Cómo organizar una “gallinero”? El título de este artículo pretende ser la respuesta.

    Visteme despacio que tengo prisa; sentencia atribuida a diversos personajes (desde Felipe II a Napoleón), seguramente original del emperador Vespasiano que decía a sus sirvientes: apresúrate lentamente.

    Las prisas son malas consejeras: generan estrés, desgastes innecesarios, accidentes, errores, comportamientos agresivos y mal clima laboral.

    Sin embargo parece ser el camino elegido en muchas organizaciones para conseguir productividad (supuestamente).

    ¿Es este el camino Lean para buscar la competitividad (de la cual la productividad es solo una parte como reflexionaba en mi post navideño)? Rotundamente NO.

    En una organización Lean los productos y la información fluyen de principio a fin sin atascarse, adaptándose permanentemente al ritmo del cliente.

    Olvídese de la productividad: invierta en Fluidez. No le quedará otro remedio que mejorar la calidad, reducir los plazos, aumentar la fiabilidad de las máquinas, mejorar la comunicación entre las personas. La productividad vendrá sola.

    ¿Cómo se consigue? Abriendo tajaderas: eliminando sistemáticamente los derroches culpables de las prisas. Para encontrarlos con una visión global disponemos de una herramienta muy sencilla pero muy potente: El Value Stream Mapping.

    ¿Puede imaginar su organización como un río que en calma pero sin detenerse fluye en línea recta hacía mar?

    Explicaré un poco más de esta herramienta y su aplicación en el próximo post.

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    18 noviembre, 2009

    Proyecto IMPULSLEAN

    Desarrollamos 6 mini-proyectos en empresas PYMES de diferentes sectores para ayudarles a comprender, difundir y empezar a aplicar los principios Lean consiguiendo unos primeros resultados. Cada mini-proyecto cosistió en:

    • Sesión de concienciación. Formación-coloquio de 2-3 horas para explicar los conceptos básicos e identificar el equipo de trabajo y proceso objetivo.
    • Value Stream Mapping. Realización del VSM durante una jornada completa con el equipo de trabajo.
    • Elaboración del PlanDirector, presentacion a la empresa y selección de la herramienta a aplicar para conseguir resultados concretos de mejora.
    • 5 sesiones de asesoramiento experto para guiar al equipo de trabajo en la puesta en marcha la herramienta elegida.
    • Medición de las mejoras y asesoramiento sobre los siguientes pasos a dar por el equipo de la empresa de forma autónoma.
    • www.impulslean.com

    4 octubre, 2009

    ¿De qué va esto de la Producción?

    procesos Lean

    Hace unos días, Josep Gamell (colega de Barcelona Activa, crack del R&D), me pedía una explicación para “legos” sobre todo este lío de la producción y la optimización industrial. Voy a hacerle caso (gracias Josep).

    Para ello he recuperado una vieja imagen que creo que es bastante auto-explicativa. Aún así voy a entrar en detalles:

    Vista desde fuera, la producción industrial es una especie de gran batidora en la que materiales, personas y máquinas se mezclan siguiendo procesos más o menos ordenados (casi siempre menos) para, de alguna manera que a menudo parece milagrosa, generar productos que hacen felices a los clientes.

    Los que nos dedicamos a esto de la “optimización industrial” intentamos desentrañar este lío mediante una serie de herramientas que nos ayudan a diseñar, medir, adaptar y mejorar todo el sistema permanentemente. Hay que decir que no siempre lo conseguimos.

    ¿Cómo lo hacemos exactamente los que usamos el Lean Manufacturing para ello?

    Para empezar escuchando, muy en especial a los que más saben del tema: los obreros, operarios, operadores o como se quiera denominar a las personas que pasan su jornada laboral haciendo que las líneas de producción funcionen.

    Luego disponemos de una serie de herramientas que nos ayudan.

    La primera que utilizamos es el  Value Stream Mapping que sirve para entender lo que está pasando de verdad. Hacemos un mapa del proceso, medimos, buscamos los “derroches” (de los “derroches” hablaré otro día con más detenimiento). Una vez que nos hemos aclarado pensamos donde podríamos llegar y como lo haremos.

    Luego empieza lo bueno: conseguir pasar de donde estamos hasta donde nos hemos propuesto (o sea, mejorar). Para ello disponemos de herramientas muy potentes: 5S, TPM, Kanban, SMED, Producción Celular, PokaYokes, SPC

    Ninguna de ellas sirve para nada sin la implicación de las personas. Tampoco funcionan solas: hay que meterles mucho, mucho, mucho trabajo. Se sufre lo suyo y no todos los momentos son agradables. Pero cuando consigues que la línea ocupe la mitad de espacio, su productividad aumente un 20%, el tiempo de preparación se reduzca a nada y todo ello disfrutando del trabajo en equipo con profesionales excelentes, piensas que la experiencia merece la pena.

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