• 8 septiembre, 2010

    Participación en el Proyecto LEAN-PLUS

    Colaboro con el proyecto LEAN-PLUS gestionado por LEITAT. Proyecto subvencionado parcialmente para ayudar a las PYMES a “arrancar” el motor LEAN.

    En el proyecto tienen cabida 5 PYMES que quieran empezar a aplicar LEAN consiguiendo unos primeros resultados. Cada servicio a la empresa consiste en:

    • Sesión de lanzamiento: introducción con la dirección, visita por la planta, definición del proceso piloto y elección del equipo de mejora.
    • Recopilación de toda la información relevante del área piloto, observación de los procesos y procedimientos de trabajo, trazado del Value Stream Mapping en su estado actual.
    • Elaboración del Plan de Actuación Director de mejora, presentació a la empresa y selección de la herramienta a aplicar, trazado del VSM futuro.
    • Workshops de mejora sobre el terreno con el equipo de la empresa participante.
    • Si quieres mas información puedes descargarte la ficha informativa o contactarme.

    9 julio, 2010

    ¡Lean en Hospital con urgencias!

    2010-06-27 18.39.40

    Hace unos días tuve que visitar las urgencias de un Hospital (nada grave). El entorno invitaba a pensar en las 5S, así que pensé: ¡Por fin el Lean ha llegado a los Hospitales!
    Mi gozo en un pozo.
    Vaya por delante que fuimos atendidos con extrema profesionalidad y rigor en unas instalaciones modernas y muy informatizadas.
    ¿Qué falló entonces? Falló el Lead Time. Estuve en el Hospital 147 minutos (casi 2 horas y media) haciendo lo siguiente:

    Recepción/identificación (2 min) –> Espera en sala 1 (33 min) –>  Valoración de enfermería  en box 1 (3 min) –> Espera en sala 1 (27 min) –> Valoración médica en box 5 (3 min) –> Espera en sala 2 (35 min) –> Radiografia y revelado (9 min)  –>  Espera en sala 2 (24 minutos)  –>Diagnostico y cura (11 min).

    Analicemos la experiencia desde un punto de vista Lean:

    En un Hospital el “producto” y el “cliente” son una misma cosa: el paciente a curar.
    ¿Cuáles son entonces las operaciones de Valor Añadido para este particular “producto”? Pues todas aquellas que hacen que el paciente avance hacia su cura final: identificación, valoracion, pruebas diagnosticas, diagnostico médico, curas. El resto son derroche.
    En mi experiencia el Valor Añadido se prestó (con excelente profesionalidad como ya he dicho) en 28 minutos.
    ¿Qué hicimos entonces los 119 minutos restantes?, permanecimos almacenados en unas cajas denominadas “salas de espera” esperando a ser procesados en 4 centros de producción diferentes llamados “boxes”.
    Un punto positivo: el layout estaba muy optimizado y salvo por las idas y venidas entre los centros de producción y los almacenes la distancia recorrida fue razonable.

    Será deformación profesional pero durante los 119 minutos de espera no pude evitar darle vueltas a como las herramientas Lean podría ayudar realmente a mejorar esta situación.

    En cualquier caso me quedó claro de donde viene el termino “paciente”: es por la “paciencia” que desarrolla esperar…

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    23 abril, 2010

    San Jorge, rosas y divagaciones Lean

    2010-04-23 09.56.28

    Hoy es San Jorge, patrono de Aragón, Cataluña, Valencia amén de otros muchos lugares de España, Europa y el mundo.

    En Cataluña existe la tradición muy arraigada de regalar en este día rosas (a las damas) y libros (a los caballeros).
    Por evidente deformación profesional venía yo reflexionando sobre cómo gestionar este producto (las rosas), perecedero por más señas, y con una demanda que se multiplica un 1000% en un solo día.
    Kanban imposible, pensaba yo, el kanban está recomendado para productos de demanda más o menos regular y sin picos o valles pronuciados. ¿SMED?¿TMP?¿Producción Celular?
    Perdido en mis elucubraciones he levantado la cabeza y me he dado cuenta que estaba cometiendo uno de los errores que a menudo combato cuando ayudo a implantar el Lean: pensar demasiado en lugar de observar la realidad.
    Mirando a mi alrededor he visto como, un año más, las calles y esquinas se pueblan como por ensalmo de puestecillos sencillos y pulcros componiendo un bonito puzle multicolor. Los atienden personas que por un día dejan sus tareas cotidianas y aprovechan esta evidente “business opportunity” para conseguir unos ingresos extras.
    ¿Hay mejor ejemplo de la Distribución Flexible adaptada a la demanda, de 5S y de Polivalencia y Flexibilidad de la mano de obra?

    ¡Muchas felicidades a los todos los Jordis, Jorges, Georges y Georginas!

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    22 marzo, 2010

    Si Ford levantara la cabeza…

    Ford T

    “El cliente puede tener el coche del color que quiera, siempre y cuando sea negro”

    Esta frase de Henry Ford es la esencia de la Producción en Masa: división del trabajo, estandarización y reducción de costes gracias a las economías de escala.

    Henry Ford inventó la cadena de montaje en 1908 y consiguió mejoras de productividad inimaginables. Su Ford T fue el primer coche de la historia cuyas piezas se diseñaron con el mismo sistema métrico y eran intercambiables. Ford fue un genio de su época, el creador de una nueva forma de trabajar desconocida hasta entonces.

    Pero los tiempos han cambiado: ya nadie compra un coche negro salvo que lo quiera negro. Esa es la limitación de la Producción en Masa: sólo consigue mejorar los costes a costa de la flexibilidad o el aumento de los plazos de entrega.

    El éxito del Lean Manufacturing, desarrollado por Toyota en la década de los 60, es haber ido más allá la Producción en Masa (de la que aprendió) creando un Sistema de Producción coherente donde productividad, flexibilidad y calidad se consiguen simultáneamente.

    motorblogEste fin de semana he encontrado estos dos preciosos Ford T en la clásica Barcelona-Sitges y tuve la suerte de poder chalar con el propietario de una de estas pequeñas joyas. Después de años buscando un Ford T con pasión de coleccionista lo encontró casi desguazado en un taller. Lo ha restaurado con esmero, investigando cada pieza (calcula que salió de la cadena de montaje en el 1920), buscando siempre piezas originales, hablando con mecánicos de la época, buscando los manuales de origen.
    Solo un excepción: me confesó que no le gustaba negro así que decidió pintarlo de ¡blanco!
    Ni el T se ha librado de los nuevos tiempos. ¡Si Ford levantara la cabeza…!

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    24 diciembre, 2009

    Feliz Navidad Lean

    navidad-blog

    A menudo me preguntan qué quiere decir y de dónde viene el término “Lean Manufacturing” para referirse al Sistema de Producción Toyota (SPT).
    El término “Lean” lo acuño JP Womack en el libro “La maquina que cambio el mundo” (1990), primera investigación sistemática en occidente sobre los métodos japoneses de producción. Un libro clave para iniciarse en este apasionante mundo.
    Actualmente se utiliza para referirse a la aplicación del SPT también fuera del sector automoción e incluso en sector servicios.
    “Lean” en Ingles quiere decir: delgado, sin grasa, con lo justo. “Esmirriado” en traducción libre. En la literatura se han buscado nombres más elegantes como “producción ajustada” o “manufactura esbelta”. En cualquier caso: ser capaz de hacer lo que hay que hacer con lo mínimo posible
    A mí se me ocurre una traducción muy adecuada para el espíritu original de estas  fechas navideñas: “austero”.
    Entre tantos turrones, comidas, regalos, colores y luces es ya casi imposible vivir una Navidad  “lean” pero en cualquier, ahí va mi mejor deseo:

    ¡Feliz Navidad Lean!

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    25 septiembre, 2009

    Proyecto ImpulsLean

    www.impulslean.com

    ¿Quieres valorar si el Lean es adecuado para tu organización? ¿Quieres recibir formación gratuita sobre Lean? ¿Necesitas ayuda para “arrancar el motor” del Lean en tu empresa?
    Si es así, este es tu proyecto: 100% subencionado, realizado por LEITAT, participo activamente como formador y consultor especializado.

    15 julio, 2009

    ¿Por qué Lean Manufacturing?

    Taburete-leanGestión por Procesos, Six Sigma, Teoría de las Limitaciones, Project Management, TQM, EFQM, ISO 9000…

    De entre todo este lío de técnicas, metodologías y herramientas que prometen milagros de eficiencia, optimización y  competitividad ¿por qué me he especializado precisamente  en Lean Manufacturing (otra forma de llamar al Sistema de Producción Toyota)?

    Para mí la respuesta es fácil, se parece a un taburete. Me explico:

    Es sencillo porque aplica la lógica de la simplicidad: observar la realidad, usar el sentido común, cuestionar lo enrevesado. ¿Quién pondría 7 patas a un taburete?

    Es completo porque da resultados por sí mismo. No obvia los problemas, los asume como parte de la realidad. Como un taburete: no necesita de nada más para hacer su función.

    Es barato porque prima las buenas ideas de coste reducido frente a las grandes inversiones. ¿Hay un asiento más cómodo y barato que un taburete bien concebido?

    Tengo una cuarta razón importante: fue mi primer trabajo y eso marca mucho. Tuve la suerte de formarme como especialista aprendiendo directamente de las implantaciones de Toyota en mi primera empresa (Valeo)  a la vez que  lo aplicaba obteniendo resultados impresionantes.

    Desde entonces lo vengo utilizando con mayor o menor  intensidad (según las circunstancias) en las empresas donde he trabajado, en los clientes que he tenido y en las asignaturas que he impartido. En general con excelentes resultados aunque también he padecido algún sonoro fracaso. Y así va para 15 años.

    No renuncio a combinarlo con otras técnicas de mejora pero de momento no he encontrado nada mejor. En cualquier caso sigo buscando.

    Si quieres conocer un poco más en detalle mis experiencias te invito a visitar la sección “lo que hago” de este blog. Te animo también a compartir tu vivencia (positiva, negativa, dubitativa…) sobre el Lean Manufacturing ¡añade una opinión a este articulo!

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    9 julio, 2009

    Lean Manufacturing – Six Sigma.

    Módulo de 20 horas impartido dentro del Master Supply Chain & Logistics de EAE Business School.

    Aporta al participante una visión general de los principios fundamentales del Lean Manufacturing y Six Sigma así como sus interrelaciones.

    Entra en detalle en las herramientas a través de ejemplos reales y juegos de simulación de forma que el participante aprende a detectar las situaciones para aplicarlas y puede dar los primeros pasos en su ejecución.

    15 junio, 2009

    El primer día del resto de mi vida

    Francisco-Gil-Vilda-Lean-Ma

    Me llamo Francisco Gil Vilda.

    Nací en Zaragoza el año que el hombre llegó a la luna. Vivo en Barcelona y tengo una familia estupenda.

    Soy Ingeniero Industrial y he pasado los últimos 15 años de mi vida trabajando en multinacionales de renombre.

    También soy formador porque me gusta compartir lo que sé y aprender de los demás.

    Tras mucho madurarlo he decidido establecerme como profesional independiente.

    Admiro a los empresarios que a pesar de las dificultades mantienen su negocio a flote; sobre todo a los insatisfechos con inquietud de mejorar. Espero no parecer un iluso si digo que quiero poner mi conocimiento, mi experiencia y mi entusiasmo a su disposición.

    Me gusta la Optimización Industrial; me entusiasma el Lean Manufacturing (otra forma de llamar al Sistema de Producción Toyota) porque es la mejor herramienta que conozco para conseguirla. Me gusta sobre todo trabajar con personas.

    Con este blog pretendo compartir mi visión particular y experiencias en este mundillo apasionante de la mejora empresarial, la competitividad, las relaciones humanas y las herramientas que utilizamos para todo ello. También aprender de las opiniones y experiencias de personas inquietas como yo.image005

    ¿Te gusta la idea? Te animo a seguirlo y participar.

    Después de todo!… hoy empieza el primer día del resto de nuestra vida

    ¡Bienvenido!

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    27 septiembre, 2008

    KANBAN con proveedor. Sector electromedicina.

    La compra bajo pedido junto con un uso inadecuado del MRP puede generar largos plazos de entrega, stocks elevados y problemas de comunicación con el proveedor. La implantación de un KANBAN reduce el plazo de semanas a días, controla los stocks y disminuye el esfuerzo de gestión en ambas partes.