• 28 noviembre, 2012

    ¡Sobreproducción!

    Sobreproduccion

    Si solo nos permitieran una idea para definir lo que es el Lean, sería…

    ¡ GUERRA AL DERROCHE!

    Y de entre todos los derroches la SOBREPRODUCCIÓN es el peor: producir más de lo que el cliente pide en cada momento.

    Un ejemplo cotidiano (el de la foto) que ayuda a reflexionar e ilustra como la sobreproducción es la madre de todos derroches y nos aleja del cliente.

    – ¿Dónde dejo yo mi café mientras leo mi periódico si el STOCK de platitos ocupa la mayor parte del espacio de barra?
    – ¿Qué ocurre si quiero sacarina? RETRABAJO para cambiar el sobrecito.
    – ¿Qué pasa cuando hay que usar los platos más alejados de la cafetera? MOVIMIENTO INUTIL del camarero paseando y TRANSPORTE del café enfriándose por el camino (si no se cae al suelo).
    – ¿Cómo pongo la taza en el plato si el centro lo acaba ocupando la cucharilla y/o el sobre? PROCESO INNECESARIO que acaba muchas veces con parte del café derramado estropeando el azucarillo.
    – Y de cualquier forma, cuando hay mucha demanda, el cliente ESPERA.

    Ahora pensemos un poco: la cafetera es automática. ¿Cuánto le cuesta hacer un buen café? Seguramente más tiempo del que cuesta preparar el dichoso plato.

    Entonces ¿Por qué no trabajar unidad por unidad cuando el cliente lo pida, sobre todo teniendo en cuenta lo eficientemente organizado que parece el puesto de trabajo-cafetera?

    Nota: muchas gracias a Jordi por la foto y la inspiración para este post.

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    5 julio, 2012

    Ocio en masa

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    El fin de semana visité uno de los centros de producción en masa de servicios más impresionante de Cataluña: Port Aventura.

    Vaya por delante que lo pasé fenomenal a pesar de sufrir todos los derroches posibles de un sistema productivo.

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    Porque en esta fábrica de ocio el producto somos nosotros mismos (mira este post para saber a qué me refiero). Me explico con más detalle.

    Port Aventura sobreprodujo venta de  entradas lo que inevitablemente generó un stock en curso (foto) de personas esperando ser procesadas en las atracciones.

    La falta de adaptación de los servicios al Takt Time provocó esperas en casi todas partes: comida, lavabos, hotel, atracciones…

    A la vista de la situación tuvimos que “reparar” nuestras entradas y pagar más para conseguir un pase prioritario que nos evitara las colas.

    Los transportes y movimientos inútiles son los propios de las dimensiones del parque aunque en general son llevaderos.

    Como síntoma más llamativo: un Lead Time de 90 minutos para un valor añadido de 58 segundos en la atracción estrella, Shambhala.

    Eso aceptando como valor añadido ser literalmente despeñado desde 78 metros de altura a 134 Km/h con una sujeción que parece vaya a ceder en cualquier momento…

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    1 junio, 2012

    Stocks y otras drogas

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    Las drogas son una evasión de la realidad. Ocultan los problemas sin resolverlos. Aportan una falsa sensación de seguridad que no arregla realmente las causas.

    Es fácil el autoengaño: “En pequeñas dosis son incluso beneficiosas, ayudan a sobrellevar el duro día a día. Pero en cuanto quiera las reduzco.”

    La realidad es que sin hacer nada los problemas empeoran. Las drogas crean dependencia y cada vez son necesarias cantidades mayores para sobrevivir. Acabas organizándolo todo en torno a ellas hasta terminar colapsado o aún peor: muerto por sobredosis.

    Te sugiero que releas ahora el texto sustituyendo “drogas” por “stocks” y descubrirás la dependencia que esclaviza a muchas fábricas.

    Las buenas noticias es que existe un excelente programa de desintoxicación para el stock. Se llama Lean Manufacturing. Se basa en dos principios básicos:

    • Haz visibles los problemas: produce en flujo tirado al ritmo del cliente.
    • ¡Bienvenidos sean los problemas si son para resolverlos!

    La imagen pertenece a una PYME que participa en el programa hace ya unos años. Publico las fotos con su permiso.

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    8 octubre, 2011

    El juego de la Gamba y el Guisante.

    El juego ilustra un concepto clave del Lean Retail: cómo la eliminación del derroche (muda) puede aumentar las ventas, fidelizar al cliente y mejorar su satisfacción.

    Los participante (8-10 personas) se enfrentan al desafío de definir y mejorar la Cadena de Valor para una tienda que vende gambas y guisantes: desde el proveedor de materia prima, pasando por la fabrica de envasado, el transporte hasta el punto de venta final.

    Todo ello con materiales muy sencillos pero que los participantes identifican rápidamente con su realidad diaria.

    El juego ayuda también a “descubrir jugando” otras herramientas y conceptos fundamentales del Lean Retail: los 7 derroches, la organización “pull”, Takt Time, Kanban, Value Stream Mapping, 5S, Gemba Kaizen.

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    1 octubre, 2011

    ¡Ayúdame a despedirte!

    NubarronesLean

    Corren malos tiempos para la Lírica. Y para la Mejora Continua.

    Vivimos una economía dominada por lo financiero, o sea, por el cortoplacismo y la gestión de despacho basada en la hoja Excel.

    La Mejora Continua sin embargo mira el medio plazo y se basa en la presencia activa en el “gemba”, el lugar donde ocurren las cosas: la línea de producción, el taller de mantenimiento, la tienda, la oficina, el quirófano…

    El motor de la Mejora Continua son las personas que se comprometen y participan en la eliminación de los derroches de su entorno para poder dedicar su esfuerzo a tareas que realmente sirvan para algo a los clientes. ¿Cómo se pueden plantear entonces proyectos de Mejora Continua con el único objetivo de reducir plantilla? Nacen muertos.

    El objetivo de la Mejora Continua es ganar competitividad, ganar clientes, poder crecer y generar trabajo más eficaz y satisfactorio para las personas que en ella participan. Esas personas que se vuelven cada vez más valiosas para la organización por el conocimiento y actitudes que desarrollan.

    Los únicos que realmente no tienen cabida en un proyecto así son los que (en todos los niveles) no están dispuestos a comprometerse.

    El camino no es fácil pero los objetivos han de ser claros. Es el único enfoque posible.

    Si no la Mejora Continua se puede convertir en un chiste de El Roto o… ¿acaso alguien participaría en un proyecto para ayudar a ser despedido?

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    29 agosto, 2011

    ¡Ponte en la piel de tu producto!

    Value Stream Mapping

    En el último post me comprometí a explicar un poco más sobre el Value Stream Mapping. Espero que me salga bien con las pilas recién cargadas tras el descanso estival.

    Es sencillo: reúnete con tu equipo e imaginad por un día que sois vuestro producto. Id sobre el terreno y observad (a contraflujo) lo que ocurre desde que el producto está listo para ser servido al cliente hasta que era una simple materia prima.

    Clasificad las operaciones (valor añadido, transporte, esperas, controles y stock). Medid cantidades, distancias, tiempos, superficies. Haced un mapa del flujo físico del producto y también del flujo de información (dibujad a mano alzada, el ordenador distrae…).

    Probablemente solo el 10% de las operaciones son Valor Añadido, el producto da varias vueltas a la planta, el stock es de meses, el plazo de entrega es de semanas (pesar de que el tiempo de fabricación es de minutos) y el flujo de información ha degenerado en burocracia.

    No desesperéis: ¡imaginad el potencial de ganancia en la cuenta de resultados si conseguís eliminar semejante montaña de derroches!

    Atreveos a dibujar como os gustaría que fuese el Mapa de Valor en el Futuro. Sed ambiciosos y trazad un plan para llegar hasta ese futuro; daos un margen mínimo de 1 o 2 años.

    Definid proyectos, “workshops”, necesidades de ayuda externa, plazos, responsables. Sobre todo no discutáis inútilmente: si hay dudas volved sobre el terreno a observar.

    A partir de aquí: decisión, constancia y mucha paciencia. No tiréis el dibujo de vuestro futuro; os será util para ir marcando las partes que vayáis terminando.

    El Value Stream Mapping es un herramienta sencilla que ayuda a crear una visión común, favorece el consenso, la planificación y el seguimiento de la mejora. Mi experiencia con ella en empresas de cualquier tamaño (y especialmente Pymes) es mágnifica. Te animo a compartir aquí tu propia experiencia.

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    5 julio, 2011

    Invierta en Fluidez (que no en prisa).

    FluidezEn el post anterior quedó en el aire una pregunta ¿Cómo organizar una “gallinero”? El título de este artículo pretende ser la respuesta.

    Visteme despacio que tengo prisa; sentencia atribuida a diversos personajes (desde Felipe II a Napoleón), seguramente original del emperador Vespasiano que decía a sus sirvientes: apresúrate lentamente.

    Las prisas son malas consejeras: generan estrés, desgastes innecesarios, accidentes, errores, comportamientos agresivos y mal clima laboral.

    Sin embargo parece ser el camino elegido en muchas organizaciones para conseguir productividad (supuestamente).

    ¿Es este el camino Lean para buscar la competitividad (de la cual la productividad es solo una parte como reflexionaba en mi post navideño)? Rotundamente NO.

    En una organización Lean los productos y la información fluyen de principio a fin sin atascarse, adaptándose permanentemente al ritmo del cliente.

    Olvídese de la productividad: invierta en Fluidez. No le quedará otro remedio que mejorar la calidad, reducir los plazos, aumentar la fiabilidad de las máquinas, mejorar la comunicación entre las personas. La productividad vendrá sola.

    ¿Cómo se consigue? Abriendo tajaderas: eliminando sistemáticamente los derroches culpables de las prisas. Para encontrarlos con una visión global disponemos de una herramienta muy sencilla pero muy potente: El Value Stream Mapping.

    ¿Puede imaginar su organización como un río que en calma pero sin detenerse fluye en línea recta hacía mar?

    Explicaré un poco más de esta herramienta y su aplicación en el próximo post.

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    25 mayo, 2011

    Organizaciones Gallinero

    GallineroLEAN
    Paso una parte importante de mi quehacer profesional como consultor LEAN observando. Con el día a día encima es difícil pararse y solo observar lo que pasa, pero muy instructivo. Te invito a hacerlo en tu fábrica, en tu supermercado, en un restaurante, en una tienda, en tu banco, en tu hospital, en la calle …

    A menudo descubrirás lo que yo llamo “Organizaciones Gallinero”: Personas muy atareadas (aparentemente) que van y vienen muy deprisa de un lado a otro, a menudo sin hacer nada de provecho y sin prestar la más mínima atención al producto, al cliente o al paciente. Como las gallinas picoteando aquí y allá sin orden ni concierto. ¡Puro derroche!.

    Si profundizas en las relaciones humanas de este tipo de organizaciones sueles encontrar que también se parecen a un gallinero (con muchos gallos), o a una jaula de grillos.

    Si aún profundizas más, sueles encontrar organizaciones en las que cada persona (con mayor o menor dedicación) intentan optimizar su pequeña parcela sin tener en cuenta las parcelas vecinas. El resultado suele ser un enorme esfuerzo, pocos resultados y mucha frustración. ¿Alguien conoce alguna organización así?

    Organizar un gallinero puede parecer tarea de locos, pero no hay que perder la esperanza. En realidad basta con enseñar a las organizaciones que el óptimo global no es la suma de los óptimos parciales. Pero lo dejaremos aquí a la espera del próximo post…

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    1 enero, 2011

    Competitivo (y feliz) año 2011

    ReyesLean

    Está en boca de todos: para salir de la crisis… ¡hay que ganar competitividad!

    Pero nadie explica que es exactamente eso de la “competitividad” ni como se puede “ganar”. En todo caso se habla de sueldos más bajos o despidos más baratos.

    ¿Es esto la competitividad? Yo creo que este es el discurso facilón, parcial y miope.

    Mi visión sobre “ganar competitividad” es muy pragmática: mejorar a la vez productividad, calidad y plazos de entrega. Me explico:

    • Productividad: hacer más con menos esfuerzo, con menos espacio, con menos stock, con menos máquinas. Incluso con menos enfados.
    • Calidad: satisfacer (y exceder) lo que el cliente espera. Ni más ni menos.
    • Plazo de entrega: ser flexibles para ser rápidos y puntuales.

    En resumen: más económico, de mejor calidad, entregado antes; para conseguir clientes satisfechos y fieles (que se lo digan a otros).

    ¿Como? Enfoque Lean: aprender a ver el No Valor Añadido y eliminarlo sistemáticamente. ¡Guerra al derroche! Con método pero sin tregua.

    Estoy contento de haber podido ayudar a mis clientes durante este año a ganar esa competitividad involucrando a las personas.

    Mis mejores deseos para que este año 2011, siguiendo la estrella del Valor Añadido, avancemos en la mejorar de la verdadera competitividad.

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    3 diciembre, 2010

    El Síndrome Parque de Atracciones

    SindromeDragonKhan

    Pateándome (literalmente) plantas de producción he descubierto que algunas padecen el Síndrome del Parque de Atracciones.

    Consiste este mal en que los productos que allí se fabrican se divierten tremendamente: suben, bajan, giran, son volteados, se mojan, aceleran, frenan, suben en vagones, corren sobre carretillas, incluso son agitados y a veces hasta se caen. Todo ello a través de cintas automáticas, ascensores, vías, rodillos, manipuladores, girolas, robots y así un sinfín de artilugios consumiendo energía cada minuto del día.

    Por desgracia muchas de las personas que allí trabajan no se divierten tanto persiguiendo, desatascando, desenganchando, limpiando, empujando, reseteando, tirando, reparando, desabollando y recogiendo el susodicho producto; en lugar de atornillar, clipar, conectar, perforar o cualquier otra operación realmente útil para que el famoso producto acabe funcionándole al cliente.

    Es lo que tiene automatizar el derroche (el transporte en este caso). Se empieza con una cintita automática para unir dos puestos y evitar que el operario se mueva (¡en lugar de acercarlos sin más!) y se acaba creando el Dragon Khan.

    ¿Conoces alguna fábrica así?

    PD: Gracias a J. por la inspiración, seguramente inconsciente, para este post.

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